漫画：邝飚

　　10月12日，创业板第二批新股上市在即，9只行业的小巨头粉墨登场。其中作为国内＃大的眼科连锁医院，以发行股数＃多，融资规模＃大，成为热点。

　　以“轻资产模式”迅速崛起，从二三级市场起步，短短8年时间在全国建立起19家连锁机构，2008年门诊量累计63.11万人次，手术量6.64万例，处于中国同行业＃位。此后，成功建立起“三级连锁商业”模式，将影响力从二三级市场慢慢地推向一级市场。

　　上市前夕，众多券商机构争相出具对的正面评价报告。为何爱尔能在当前民营医院林立资质却参差不齐甚至口碑普遍不佳的现状中脱颖而出呢?

　　轻资产起家“农村包围城市”

　　与欧美等发达＃＃相比，中国的眼科手术普及率极低，医疗资源分布严重不均匀。2008年，美国和日本每百万人接受手术人数均超过6000人，连印度都超过5000人，但中国仅在680人的水平。

　　正是在这样的背景下，从2001年＃＃开放民营资本建医院之后，陈邦正式成立集团，与医院合作，以“借你的门楣安我的眼”的生蛋模式，把主要资金用于购置设备，聘请技术好的医师，场地则通过租凭，包括租凭医院场地，以销售分成支付租金。

　　由于一级市场竞争激烈，医疗资源相对集中，＃先从医疗资源相对贫乏的二三级市场开始做，实现“农村包围城市”。目前眼科市场每年以200亿的产值倍数增长的态势下，也得到了飞速的发展。爱尔武汉医院2003年开业投资7000万，开业不久即盈亏平衡，2007年收入超过一亿元。2008年门诊＃多时达近500人。每天手术量20个左右。

　　医学界流行一句话“金眼科，银外科”，让爱尔真金白银的收获得到证明：

　　2008年，爱尔公司营收为4.39亿元，其中医疗服务收入为3.13亿元，占总收入的71.34%;药品销售收入为5161万元，占总收入的11.75%，服务收入为7424万元，占总收入的16.91%。医疗服务是公司的主要收入来源，公司提供的医疗服务主要有手术、手术、手术、手术等。2008年手术和手术收入分别为1.43亿元、6156万元，占医疗服务收入的45.61%和19.65%。

　　IPO计划项目，可使满足日益扩大的眼科医疗市场的需要。其商业模式的成功，成为医疗改革中一个借力突破的范本。

　　“三级连锁”商业模式

　　广州一家经营医疗器械的企业的总经理说，爱尔正在给他指出一条新的生财之路，他甚至开始让下属收集所有关于眼科医疗领域的市场分析报告。

　　国内医疗连锁机构近年来蓬勃发展，专注口腔治疗的佳美口腔和专注体检市场的慈铭体检、国宾体检等迅速崛起，但在眼科方面优秀者廖廖，究其原因，是因为眼科技术门槛高，手术风险大，因此有意进入者也须三思而行。

　　在海外，由于技术水平普遍较高，眼科连锁发展较为成熟。以TLC视光公司为例，目前在美国和加拿大拥有和管理着80余家屈光矫正中心，是北美地区的眼科保健公司;该公司的主营业务为激光角膜屈光手术，市场覆盖了加拿大的三个省和美国的48个州，2008年营业收入为2.76亿美元;LCA视光公司在美国设立了75家屈光矫正中心，在加拿大设有一家合资屈光矫正中心，其实力覆盖北美。

　　在台湾，台大光学科技股份有限公司凭借连锁经营模式，在台湾建立了十四家“大学眼科”中心，成为台湾＃大的连锁眼科机构。该公司市场占有率约为台湾的20%。

　　在中国，＃早捡起眼科这块硬骨头来啃，创设了“三级连锁”的发展模式。打破地域的局限，在全国近20个大中小城市设立了连锁医疗机构。通过分级设立医院，公司针对收入不同、病情不同的患者提供差异化的眼科医疗服务。在株洲、常德等二级城市设立眼视光及常见眼科疾病的诊疗点;在长沙、武汉等省会城市设立开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心;在上海设立技术中心和疑难病症会诊中心。上层诊疗机构对下层诊疗机构提供技术支持，下层诊疗机构向上层诊疗机构转移疑难病症。

　　该连锁模式成功地改变了普通医院重复建设，投资巨大面面俱到的常规，内部资源得到有效利用。在很多综合医院，眼科是小部门，缺乏投入，设备和技术落后，爱尔引进设备和技术合作，借用医院的品牌和场地经营，盈利双方分成。灵活的市场机制，使爱尔的发展如虎添翼。

　　掘金金眼科，下有爱尔，上有奥比斯

　　在我国，眼科医疗属于高毛利率领域：目前门诊医疗利润率普遍在60%左右，爱尔的综合毛利率在55%以上。但这也是一个高风险、高收入的领域，一个小小的医疗事故问题，可能对企业的声誉产生重大影响。

　　技术是一个关键的门槛。

　　在“金眼科”的产业链上，下有爱尔，上有奥比斯医院。由大卫·帕顿医生创设的奥比斯飞行医院，堪称眼科医疗产业链的上游技术供应商。30年前，大卫感慨大部分发展中＃＃没有高质量的眼科，把一架航空公司捐献的飞机改装成流动教学医院和眼科手术中心，飞往各地，为当地医护人员提供培训。截至目前，奥比斯已经培训了近20万医护人员。

　　显然，奥比斯飞行眼科医院的模式难以复制。这种上游教学医院对爱尔这样的医院起到巨大的推动作用。奥比斯飞机医院截至目前的30多次中国飞行，大多数场合，都可以见到爱尔医生的身影。据了解，目前有医师400余名，其中高级职称医师120多名，包括一批博士生导师、硕士生导师、博士、博士后等组成的核心专家群。

　　公司总经理李力表示，他们有能力在眼科医疗市场未来以200亿元/年的规模数倍增长的格局中，实现自己的梦想。

　　广州一位不愿透露姓名的医疗系统官员认为，倘若国营的综合医院无力进行大规模投资如此高风险且高回报的眼科市场，迟早逐步吞噬掉他们的份额，占据他们的门诊和手术室。

　　数据

　　看看“金眼科”有多金?

　　据统计，2007年全国眼科门诊总量约4，700万人次，眼科入院人次约140万，眼科医疗的门诊增长率高于全国医疗服务行业的门诊增长率。

　　据估算，2006年全国眼科用药量约20亿元，而眼科医疗机构的药品收入占诊疗总收入的比例通常在10%-20%之间，2006年我国眼病诊疗总收入约150亿元。2006年我国的医学验光收入接近50亿元。

　　但我国眼科疾病的治疗率并不高。以为例，发达＃＃如美国、日本等每年每百万人口手术数达6，000例以上，即便是人均G D P仅为我国2/5的印度，每年每百万人口手术数也已达到5，000例以上。而我国目前每年每百万人口手术数平均约为620例，仅为印度的1/8。

　　目前综合医院的眼科占据了较大的市场份额，但其市场份额呈逐步下降的趋势;眼科专科医院所占的份额相对较低，但其份额在逐年提高。

　　在眼科专科医院中，营利性眼科医院已占据了相当的份额：在200多家眼科专科医院中，营利性医院120余家。

　　他山之石

　　另类模式：印度亚拉文医院“劫富济贫”

　　在印度，有几亿贫困者，其中很多人患有眼科疾病，却因无力负担昂贵的医疗费以致失明。1976年，58岁的眼科专家文卡塔斯瓦米医生退休后在印度马杜赖一栋租来的房子里，开设了“亚拉文眼科医院”，后改名为“亚拉文眼科关爱中心”。

　　“亚拉文”有三种模式：“付费医院”“免费医院”和“医疗营”。

　　“付费医院”平均每天接待1400名门诊病人，这里的一切服务都是收费的，包括会诊、治疗、手术及住院。病人既有富人，也有普通平民。收费也有差别。

　　比如病房有6种，收费不同。既有1000卢比(约155元人民币)的高级套间，也有50卢比(约8元人民币)的床位。

　　“免费医院”平均每天接待500名门诊病人，会诊和手术都免费。也有收费，如需要做“人工晶状体”手术的病人，需要支付“人工晶状体”的成本。

　　为了帮助更多穷人，避免可根治性失明，“亚拉文”派出多支医疗队，组成“医疗营”，进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖到的地区，与当地社区和服务组织合作，提供眼科诊治医疗服务。在“医疗营”，一切都是免费的，包括将病人从医疗营转移到医院的费用。

　　2006年，“亚拉文”共为230多万名门诊病人服务，并做了27万例手术。2/3的门诊和3/4的手术，是免费提供给穷人的。它以全印度不到1%的眼科医疗资源，完成了该国5%的眼科手术。（专题撰文：本报记者 江华 实习生 莫晓欣）